Was kann ich tun, wenn es keine sichere Entscheidungsgrundlage gibt?

April 9, 2018

 

 

 

Jeder von uns hat ein Problem exakt die Umsätze vorherzusagen, welche ein Unternehmen in 3 Monaten erwirtschaften wird (Sonderfälle wie Fixgeschäfte usw. ausgenommen).

 

Das ist im Normalfall auch kein Problem, da ein Unternehmen im Regelfall Reserven hat und es in einem gewissen Ausmaß Schwankungsbreiten von Erlösen und Kosten abfedern kann. Ein Problem wird es dann, wenn keine Reserven mehr vorhanden sind und die Beantwortung der Frage für das Fortbestehen des Unternehmens entscheidend ist.

 

Anhand von 3 Beispielen aus meiner laufenden beruflichen Erfahrung zeige ich Möglichkeiten auf, wie es funktioniert, dass Sie auch unter schwierigen Bedingungen Entscheidungen treffen können und welche individuellen Lösungen gefunden wurden.

 

BEISPIEL 1:

 

Der Geschäftsführer der XY GmbH betreibt ein Handelsgeschäft mit starken saisonalen Schwankungen. Zudem hat er im vergangenen Jahr einen neuen Geschäftszweig dazu genommen von dem er glaubt, dass er sich in Zukunft sehr stark entwickeln wird.

 

Leider sind im vergangenen Jahr die Umsätze aufgrund von verschiedenen Ursachen stark rückläufig gewesen. Ein großes Warenlager wurde aufgebaut mit Warenbeständen von denen man nicht sicher sagen kann, welche man schnell verkaufen kann.

 

Dadurch waren die laufenden Kosten im abgelaufenen Jahr viel höher als die Erlöse und es wurde ein negatives Ergebnis erwirtschaftet, welches das Eigenkapital übersteigt. Natürlich wurde auch die Liquidität bis zur äußersten Grenze ausgereizt. Erste Einsparungsmaßnahmen wurden umgesetzt. Die Kosten überstiegen aber weiterhin die Erlöse deutlich.

 

Im Businessplan sind aufgrund des neuen Geschäftszweiges starke Wachstumsraten eingeplant. Dadurch würde sich die Krise rasch entspannen. Der neue Geschäftszweig läuft langsam an, ist aber noch deutlich hinter dem Businessplan.

 

Der Geschäftsführer ist sich nicht sicher, was er machen soll – wenn sich der neue Geschäftszweig weiter positiv entwickelt, sind alle Probleme lösbar. Zudem hat er auch noch Ideen für Einsparungen.

 

Kennen Sie diese Situation? Was würden Sie ihm empfehlen?

 

Ich habe ihm empfohlen, dass wir uns den Businessplan noch einmal genau ansehen, da dieser in der aktuellen Situation alles war, worauf sich die Hoffnungen und auch der Fokus der Unternehmung konzentrierten.

 

TIPP:

Finden Sie die entscheidenden Stellhebel für Ihre Entscheidung und prüfen Sie diese kritisch.

 

Im beschriebenen Beispiel erklärte mir der Geschäftsführer, dass das nicht notwendig ist. Er hat den Businessplan mit seinem Vertriebsteam gemeinsam erstellt und alle haben mit ihrem Blut unterschrieben, dass es funktioniert.

 

Leider ist das kein rechtlicher Status, den man im schlimmsten Fall bei einem Insolvenzgericht einbringen kann.

 

Wir haben daraufhin die Vertriebsannahmen noch einmal im Detail geprüft.

 

In diesem Fall stellte sich heraus, dass es zwar eine Produktabsatzplanung je Vertriebszweig gab, aber keinen Konnex zu den Kunden, die die Ware kaufen sollten und auch nicht zur Marktentwicklung. Der Businessplan war aus der Vergangenheit heraus entwickelt und nach bestem Wissen erarbeitet worden. Und bisher hatte das immer gereicht.

 

TIPP:

Wenn Sie etwas kritisch hinterfragen wollen, gehen Sie stärker ins Detail. Bilden Sie z. B. den ganzen Prozess von Einkauf bis Verkauf inkl. Erlöse und Kosten für Ihre Top 3 Produkte im Detail ab, so dass Sie jede mögliche Frage dazu beantworten können – wie z.B. Was sind ihre exakten Bezugskosten oder wer kauft Ihre Produkte und warum?

 

Aus den Erkenntnissen wurde mit einem optimistischen und einem pessimistischen Ansatz geprüft, unter welchen Umständen die Ergebnisse erreicht werden können, die einen Fortbestand ohne Verfahren ermöglichen und daraus dann ein realistischer Plan erstellt.

 

Es stellte sich heraus, dass die Gesellschaft ohne kurzfristige Überbrückungsfinanzierung keine Chance gehabt hätte.

 

Über die Verpfändung der Lagerware konnte eine Überbrückungsfinanzierung erreicht werden. Dadurch wurde eine vorhandene Reserve sinnvoll und rechtzeitig eingesetzt. Hätte man weitere Monate abgewartet, wäre diese Möglichkeit wahrscheinlich schwieriger umsetzbar gewesen.

 

TIPP:

Wenn eine Entscheidung ansteht, hilft warten nicht. Geschäftsführer und Eigentümer müssen Entscheidungen treffen. Schauen Sie sich die entscheidenden Parameter an und prüfen Sie diese kritisch.  Holen Sie sich bei Bedarf Hilfe. Lassen Sie sich beraten.

 

BEISPIEL 2:

 

Die Eigentümer der XY GmbH halten die Mehrheitsanteile an einem Unternehmen. Leider ist dort die Buchhaltungsleitung nach einem Disput mit dem eingesetzten Geschäftsführer abhandengekommen. Es gibt seit einigen Monaten daher keine Monatsabschlüsse mehr und die Vorjahresbilanz wurde auch nicht erstellt, obwohl diese bereits abgabepflichtig wäre.

 

Der echte Vermögensstatus ist unbekannt – die Liquidität allerdings sehr angespannt. Gespräche mit dem Geschäftsführer haben stattgefunden – eine Besserung der Situation ist nicht eingetreten.

 

Was soll nun getan werden? Was muss man in so einer Situation tun?

 

Meine Empfehlung in dieser Situation für die Eigentümer war es SOFORT einen Gesellschafterbeschluss zu fassen, der es ermöglicht dem Geschäftsführer eine externe Unterstützung zu geben, damit die offensichtlichen Mängel behoben werden und das Vermögen geschützt werden kann.

 

TIPP:

Geschäftsführer in einer GmbH sind weisungsgebunden gegenüber Gesellschafterbeschlüssen. Daraus folgt aber auch, dass Geschäftsführer gemäß § 25 Absatz 5 GmbHG sodann bei der Befolgung von Weisungen auch von ihrer Haftung grundsätzlich befreit sind. Nur wenn die Weisung für den Geschäftsführer strafrechtlich relevant ist oder Sittenwidriges fordert, kann der Geschäftsführer die Ausführung der Weisung ablehnen.

 

Die Gesellschafter haben eine Erhebung des aktuellen Vermögensstatus durch einen externen Berater beschlossen. Bei der Erhebung stellten sich wesentliche Mängel in der Buchführung heraus. Die Grundsätze eines ordentlichen Geschäftsmannes wurden vom Geschäftsführer nicht eingehalten.

 

Der entstandene Schaden ist rechtlich einklagbar.

 

Beispiel 3:

 

Die XY GmbH betreibt ein Filialgeschäft. Das Filialnetz ist für den Vertrieb der angebotenen Produkte passend. In den Filialen wurden durch mehrfache Eigentümerwechsel über mehrere Jahre keine Investitionen getätigt und diese sind großteils veraltet und es gibt einen Investitionsrückstau.

 

Durch die veralteten Filialen hat das Image Schaden genommen und die Kundenfrequenz ist rückläufig.

Der Eigentümer verhandelt mit Investoren über die teilweise Übernahme von Geschäftsanteilen zur Revitalisierung der Marke, sowie Investitionen in die Standorte aber auch Abbau von Altlasten.

 

Der Eigentümer hat mich beauftragt einen Businessplan für die nächsten 3 Jahre zu erstellen -> Vor– und nach Einstieg eines Investors.

 

Bei Betrachtung der Einzelfilialen stellte sich heraus, dass es sehr profitable Standorte gibt und Standorte, die Geld vernichten. Dem Eigentümer war das natürlich bekannt, er hat sich aber bislang geweigert diese Filialen zu schließen um aufgrund der Größe des Filialnetzes attraktiv für einen Investor zu sein – zudem gab es ja die Annahme, dass die Standorte mit einem Investment wieder profitabel zu führen sind.

 

Was würden Sie empfehlen – macht es Sinn negative Filialen für einen potentiellen Investor zu behalten? Warum?

 

Schreiben Sie mir Ihre Meinung dazu in die Kommentare zu dem Blog sowie eventuelle Fragen – ich freue mich auf spannende Rückmeldungen!

 

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